德國的千億企業不少，可至今仍驕傲地以家族企業形象示人的不多，德國千億級工業巨鱷博世集團(Robert Bosch GmbH)就是其中之一。博世二字是創始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經進入第三代，羅伯特最大的遺愿，就是確保公司基業長青。現在，博世這個德國姓氏全球都看得到，從電冰箱烘干機到汽車導航，算得上名留青史。

由羅伯特•博世(RobertBosch)創立于1886年的博世集團迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業集團，最初只不過是一個簡陋的精儀電器工程車間。經過百多年的發展，今天它已成為若干領域的全球領袖。它不僅是世界第一大汽車設備供應商，同時也是工業技術、能源和建筑智能技術行業全球頂尖的制造商。就是在家用電器領域，博世也擁有超凡的實力。它曾在上世紀初率先推出帶壓縮機的冰箱，也在上世紀1960年代先后制造出全球第一臺全自動滾筒洗衣機和洗碗機，并多年穩居歐洲家電龍頭企業的地位。今天的博世在全球各地設立了近400個分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產品遍及全球150個國家，總收入高達525億歐元，2014年高居全球財富500強企業第155位。

和業界同行相比，博世是一個非常獨特的企業。

首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發展歷程中，除了在金融危機的若干年里，其業績一直都穩步增長。在企業界，能夠在多元化的工業技術和高科技領域，如此長久地維持著優良業績的極其罕見。從這個意義上來說，博世幾乎是全球獨一無二的。德國的另一家工業巨擘西門子也有百多年歷史，但業績卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰線，但博世卻合縱連橫，全線出擊(詳見本專欄2015年6月號《丑聞困擾運營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》)。

其二，博世雖然業績出眾，實力雄厚，卻很低調。雖然名氣遠不及奔馳、寶馬和奧迪等這些家喻戶曉的汽車品牌，但博世的產品和技術卻是這些德國戰車馳騁天下最重要的保證，其創新能力在德國軍團中出類拔萃。

可以說，博世是德國工業界名副其實的隱形冠軍。

博世的持久成功主要歸功于它獨特的企業文化，目標長遠，戰略持續，同時又穩中求變，敢為人先。而這種企業文化又得益于其獨一無二的所有權類型和治理架構。和公眾的認知大相徑庭的是，在全球市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它完全由博世工業基金會這個慈善組織所擁有。創始人羅伯特·博世為了讓公司擁有完全的財務自由，同時一直保持創新能力和企業家精神，設計了這一獨特的企業所有權構架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。

我有錢是因為工人開了高薪

羅伯特•博世創業時只有20出頭，沒有大學學歷，做過幾年學徒，游歷過數個國家。

1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產，羅伯特在斯圖加特創建了名為“精密機械和電力工程技術”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創業是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯網小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個工作室，三個人。博世的公司做電鈴，電話機，點火器，電燈，甚至香煙盒，產品種類多到就連當年的學徒都記不清。

年輕的羅伯特很快因為盲目生產入不敷出，他借錢，貸款，擴大生產，繼續陷入困境。他本人將自己早年的創業總結為“踉蹌而行”。

這種惡性循環持續了近十年，直到他改進的一款電磁點火器成為公司的拳頭產品。

此后突破性的高電壓電磁點火系統，讓博世一腳踏入國際汽車行業提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉機。

1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠，第一次成立銷售部。之后迅速國際化，進入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產出了第十萬個D6型電磁點火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業的知識產權部門。

克里斯托弗對新浪財經坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。

羅伯特-博世身上有很多德國人的優良品質：他視產品質量為企業的生命;是個技術擁躉，如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。

為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話;為了及時了解商業動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿易期刊，在報紙上打廣告。

“祖父相信好的工作環境和先進的設備能帶來最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率最高。1個世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對新浪財經還原了一些羅伯特-博世的管家方式。

1936年，慶祝公司成立50周年，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎金多寡不同，細心地封在特別設計的信封里。

羅伯特-博世本人之后總結說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。

“有一次他說：沒有東西是改進不了。他有風險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產品，或只專注于一個門類。”

菲潤巴赫舉例說，一戰后，政治經濟環境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團：從生產電動剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現在博世有四大門類的產品(汽車零部件，工業，能源和建筑)，就是創始人理念的延續。

“在一戰爆發之前，博世公司90%的銷售已經是來自于德國以外。后來一直如此，現在博世在全球市場也都很活躍。”

“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發生了什么。從技術角度來說，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。

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