10月15-17日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的第十三屆全球數字價值峰會于浙江上虞召開，此次峰會以“轉折點——從業務數字化到數字化業務”為主題，邀請行業內數字化業務實踐領跑者，分享與討論數字化與業務的融合共振。會上，聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官李時分享了聯想的數字化轉型之路。

李時坦言，聯想的數字化轉型面臨著一個非常復雜的環境。

作為一家科技巨頭，聯想集團一年銷售額4000多億人民幣，全球有180多個國家運營，將7萬多名員工，大概幾個PB的數據，超過1000個應用系統；業務模式上，除了銷售PC，還是智能產品、智能基礎設施和智慧服務解決方案提供商；客群類型復雜，既有大型的政企客戶，也有中小企業、零售客群。

在李時看來，數字化轉型不是簡單的工具堆積，它是業務的轉型，是一個從戰略到業務模式、流程，到人員、組織文化，同時也包括技術和系統的全面轉型。

李時闡述了聯想中國過去四年的兩個戰略轉型方向：一是以客戶為中心的轉型；二是3S智能戰略（包括智能產品，智能基礎架構和智慧服務的提供商）。

“以前聯想有18條客服熱線，合作商需要層層部門審批2-4周才能拿到報價；現在聯想統一整合成1個熱線，10分鐘內就能從提申請到拿到報價。這背后的核心是從端到端搭建最佳的用戶體驗、渠道體驗、客戶體驗到全新的業務模式?！崩顣r說到。

以數字化營銷為例，李時著重講述了聯想智能營銷從“千人一面”、向“千人千面”，最后向“一人千面”的轉型歷程。

所謂“千人一面”，就是只管一套物料扔給第三方投放，不了解具體是什么；所謂“千人千面”，就是打通客戶數據，完善標簽體系，能了解產品的目標客戶是誰，如何投放。

而所謂的“一人千面”，即可以了解目標客戶出現在哪里，繼而把資源定點投在那里。通過精準畫像，精準定位，跟蹤到一個人在不同媒體場景下的需求以及推定制化的內容。

以下是李時的發言速記，經鈦媒體編輯：

先和大家分享一下我們轉型的背景，聯想集團一年銷售額4000多億人民幣，在全球有180多個國家運營；業務模式上，除了銷售PC，也轉成了智能產品、智能基礎設施和智慧服務解決方案提供商；客群類型也有大型的政企客戶，也有中小企業，也有零售客群，所以企業面臨的轉型復雜度有一定參考性。

從基礎架構上來講，我們員工有7萬多人，大概幾個PB的數據，應用系統超過1000個。聯想集團已有37年發展歷史，且一步一步從國內走向國際，對于IT人員來說，我們面臨的是一個非常復雜的環境。

我們差不多從幾年之前開始思考這個問題，什么叫數字化轉型。我們認為，數字化轉型不是簡簡單單工具的堆積，它一定是業務的轉型，它是一個從戰略到業務模式、流程，到人員、組織文化，當然也包括技術和系統的全面轉型。

“18條熱線合一”

對聯想來講，我們的數字化轉型先從戰略出發。四年前，聯想中國作為聯想集團的轉型先鋒軍，發布了 “日出東方”戰略，包括兩個轉型：一個叫做以客戶為中心的轉型；一個叫3S轉型，3S包括智能產品、智能基礎架構和智慧服務。

首先，什么是向以客戶為中心的轉移？

傳統上聯想是一個賣貨的公司，我們把貨生產出來賣掉，結束。我們并不知道是誰買了我們的產品，他怎么知道我們的產品，怎么體驗我們產品，怎么評估我們產品，怎么買我們產品，怎么享受我們服務，沒有人知道。我們只是賣貨，賣掉就賣掉了。

數字化轉型團隊每天在想的，就是如何提升用戶的體驗，怎么樣把賣貨模式轉變為以客戶為中心，能通過對客戶的全旅程管理，從他知道我們的產品，感興趣，評估體驗到購買使用，到為我們代言，以他為中心我們怎么樣打造全新的業務模式、全新的業務流程、全新的IT系統，這是我們的第一個轉型。

第二個轉型，是從單一賣PC一次性交貨模式，轉向全新的業務模式，這也是我們客戶的需求。數字化轉型不僅是需要一個設備，一個PC，我們也需要從端到端的解決方案，甚至需要總體的數字化轉型頂層規劃。

聯想“日出東方”戰略

舉個例子，我們在內部有一個挺著名的項目，“18條熱線合一”。原來賣貨出了一個產品做客服，申請一個400號碼，再一個產品，又一個400，最后弄出來18條熱線。從用戶視角一看，這是一個非常讓人困惑的問題，聯想有18個熱線，到底有問題打哪條熱線。

這背后的問題特別多，意味著打破這18個業務部門壁壘，要把流程統一、系統統一。過去合作伙伴和聯想做生意是挺痛苦的，他和我們簽約要登錄到簽約系統。他要看返點，要登錄到返點系統；要看報價，要到我們報價系統；培訓到培訓系統，各個系統長得五花八門，都沒有打通。要和聯想做生意先學80個系統。

同時，以前層層部門審批2-4周才能拿到報價，我們通過流程的改變，能做到從提申請到拿到報價10分鐘之內即可，這樣的話有更多合作伙伴是跟我們做生意，因為他能賺到錢，體驗好，效率高。包括員工也是一樣，員工的一站式服務幾年前大家都在做了。

這其中的核心，是從端到端搭建最佳的用戶體驗、渠道體驗、客戶體驗到全新的業務模式。

路線圖

這是一張聯想智能IT引擎戰略的路線圖。左下角是我們的今天，右上角是我們要達到的愿意，5條射線就是我們到達愿景的5個核心抓手——一是卓越的客戶體驗；二是卓越的渠道體驗；三是卓越的員工體驗；四是核心基礎設施，包括底層的AI聯想大腦，AI引擎，提供了快速、穩定、高效、靈活的基礎架構，提供敏捷快速的開發。

最下面一條是聯想特有的，聯想自己是一家4000多億、遍布180個國家運營的公司，我們轉型成功的經驗和系統其實可以作為對外銷售的能力，銷售咨詢的服務能力、銷售的系統能力、銷售的運維能力。這是另外一個核心抓手，內生外化。

這是核心的五個抓手，五條線。上面一些點就是一些項目，一些系統，在每個核心抓手線上面是一個點，不同顏色代表的是三年的目標。

同時，我們有一個核心的方法論叫“客戶旅程”。

客戶旅程是我們向以客戶為中心轉型的核心方法論。以客戶為中心轉型，做的第一件事情是客戶細分。因為以前我們賣貨，不用分誰是誰，不知道你是誰就賣。以前就是按產品分的，賣這個產品是一個組織，賣那個產品是一個組織，現在我們是按客戶池來劃分。我有大客戶、中小企業和消費業務，不管是什么產品，我都是以客群來分組織。因為客戶群細分了，所以我能夠梳理出來不同的客戶群的客戶旅程。

我們在剛剛轉型時基于這三類來梳理，但后續逐漸細化。大客戶里還分成了B1、B2、B3，中小企業根據有集采、無集采又分成B4、B5。隨著客戶旅程描述逐漸細分，它就會驅動流程到系統的變革，這也是我們轉型很重要一個核心方法論。

從大的架構角度來講，聯想集團提出了“端、邊、云、網、智”架構。這個不僅適用于聯想，也適用于千行百業不同的客戶。

總體來看，真正的核心轉型是中間兩塊：基于客戶旅程的樹立，以及為梳理內部運營價值鏈而打造的Iaas、GPaas（通用中臺和技術中臺）和VPaas，也就是我們自身在智能轉型中沉淀打磨出來的“擎天（Optimus）”智能IT引擎?；谕ㄓ玫臉I務中臺和技術中臺，我們前端就會有很多應用。

目標客戶出現在哪里，我就把錢投在哪里

下面我和大家簡單講一下擎天通用業務中臺里數字化營銷中臺的概念。

最早數字化營銷就是千人一面，所謂的“千人一面”，就是以前只管一套物料扔給第三方投出去，不了解具體是什么。所謂“千人千面”，就是我們把客戶數據打通，把標簽體系完善，我知道這個人大概的標簽體系是什么樣的，所以我能做到產品的目標客戶是誰，大概投放多少，然后給第三方做標簽放大，繼續再投。

當時我們的CEO扔了一個課題，假設一個營銷活動有1億預算，那你能不能先做一個計劃，到底應該怎么投，我是有2000萬投到中央電視臺，4000萬投給鈦媒體。還是1000萬投給鈦媒體，5000萬投給機場，我們怎么規劃這個事，我們就把這個作為一個課題。第二年前面所有投放數據都有了，依據數據量做分析、調整。

隨后再深化，當我們做到一人千面時就很有意思了，搭建了一個智能投放平臺，通過標簽把行為數據打通了。

以萬總為例，可能萬總是一個商務精英，以前我們在做千人千面時，萬總過來我們肯定推薦智能商務筆記本，但其實可能他在給女兒買一個筆記本，他的瀏覽行為是找粉紅色的。

包括我們做投放時，過去投放都是第三方投放，第三方投放帶來的問題，我要多少流量都能給。大家知道流量怎么來，還得做一個流量防欺詐的系統。而且最大的問題是投給誰我們不知道，只知道來了人，誰來了我們知道，誰沒來我們不知道。

另外，內外部數據沒有打通，可能萬總在官網上看了個粉紅色筆記本，只有我知道，第三方不知道。此時，我們通過自己的智能投放平臺，就知道應該投給誰，他來了還是沒有來，為什么沒有來，將之間所有行為打通。

此外，我們還做了一個ITB（實時競價），會發現整個視野都變了。過去競爭對手就是筆記本，但在做智能投放時競爭的是用戶注意力，而不是產品。

比如，我的目標客戶萬總出現鈦媒體網站上，我是想把電腦和服務推給萬總，阿迪達斯想把它的運動鞋推給萬總，耐克想把運動服推給萬總，現在變成所有人來競爭萬總的時間。而我必須在毫秒級內，根據萬總對我的價值和可能的轉化率要快速決定出一個價，把萬總注意力拿到，這個完全是不可能人來做的。

我們做了這個平臺之后就會發現，這個解不是原來我們想象當中的解。原來想象當中還是一個計劃經濟的解，我有1億怎么計劃，花在哪里。但現在，我們發現這個答案是個市場經濟答案，應該是目標客戶出現在哪里，我就把錢投在哪里。我們以前認為計劃經濟的方式就是智能轉型的解，后來逐漸發現不是，我們有一個更新的解，再往下做會發現越來越多這樣的問題，也是迭代升級我們自己思維模式、思維框架的一個方式。全渠道、全媒體、合適的內容、合適的通路，推薦給合適的萬總。

這只是一個ToC的例子，ToB更復雜。比較幸運，我們在2019年6月份就上線了這個平臺，在疫情的時候價值就凸顯出來，它最核心的價值是幫助了我們業務能力的提升。所以在疫情爆發時，我們的業績不減反增。雖然線下門店關了，但還是能做生意。我們競爭對手紛紛拷貝，拷貝我們的人和工具很容易，但最后發現不成功。為什么？我們在做這個工具時也是迭代幾次，翻來覆去，核心的能力不是工具，是全網同品同價的能力，這是一個最核心的能力。

今天的時間關系，這些分析希望對大家有所啟發，謝謝大家！

關鍵詞： 千人一面 聯想 數字化 價值