經濟觀察報

記者：黃一帆

11月9日，哈啰出行宣布完成2.8億美元融資，除老股東螞蟻集團繼續加持外，投資方首次出現阿里巴巴的名字。據了解，近兩年來，哈啰出行已經累計完成4輪股權融資。

頻繁融資動作背后，是哈啰各項業務的快速擴張。經過5年的高速發展，哈啰出行已

擁有超過5億用戶，實現從單一共享單車業務到多元化出行及生活服務平臺的成功轉型。

哈啰出行CEO楊磊認為，在高手如云的商業環境下，任何一家公司都很難在一條小賽道中活得小而美。為了讓選擇權掌握在自己手里，哈啰的自我革命從未停止。

逆勢融資

成立5年來，哈啰出行獲得了包括螞蟻集團、阿里巴巴、GGV紀源資本、成為資本、復星集團、春華資本以及大灣區基金等眾多知名投資機構的青睞。

早在今年9月，就有接近投資機構的知情人士透露：哈啰出行正接近完成新一輪融資，估值高于此前。該知情人士同時表示：哈啰各項業務發展非常迅速，因此在新一輪融資中獲得了更高的估值。加上此輪融資，哈啰在2021年間已經累計完成兩輪融資，總金額超過5億美金。

在剛剛過去的五周年，哈啰宣布全國累計注冊用戶數量接近5億。對于任何一個創業5年的公司來說，5億都是一個龐大的用戶體量。

在以往的采訪中，楊磊一直把哈啰過往的成功歸結為“運氣好”和“堅持做正確的事。”從選擇智能鎖、探索精細化運營、率先創立全國免押、確立“基于出行的普惠生活平臺”的發展路線等等，哈啰無不在堅持走自己認為正確的路。

對于楊磊來說，從哈啰成立之初，質疑聲就不絕于耳。在穩居共享兩輪行業領先的2019年，哈啰選擇入局順風車出乎所有人的意外。公開資料顯示，在2021年“金九銀十”的消費旺季，哈啰順風車平臺日交易額突破1億，成為哈啰首個日交易額過億的業務。實際上，僅用兩年多的時間，哈啰已經成為順風車頭部玩家。

在投資人眼里，楊磊有著自己清晰的判斷和想做的事情。不斷被驗證的選擇讓楊磊更篤定，也讓哈啰更有底氣和底牌。

持饑餓

從2019年開始，哈啰陸續進行一些新業務的探索，并確立構建基于出行的綜合性普惠生活服務平臺。彼時，共享兩輪依然是哈啰短期內難以動搖的主業，但公司已陸續推出順風車、小哈換電以及打車等出行服務業務。

2021年，哈啰入局家用電動車行業，并宣布在天津打造年產300萬臺的兩輪電動車“超級工廠”，同時將簽約門店快速擴張至5000家，開創了行業前所未來的拓店記錄。近兩年來，隨著各項新業務快速發展，哈啰逐步擺脫圍繞單一業務發展的困境。

因為早期起步的牌面較差，哈啰時刻保持饑餓的創業狀態。在哈啰的新業務中，除了順風車、電動車以及小哈換電，還包括鮮為人知的酒店、景點門票、快送等新業務。經過小范圍的試水和商業驗證，新業務也孵化和延伸出更多分支。據哈啰內部人士透露，部分新業務為各一級事業部帶來不小的利潤。上述人士同時表示：“新業務在大規模推出之前會經常長時間的試點驗證，這保證了公司可以以較低的成本進行業務創新。”

公開數據顯示，截至2020年底，34%的哈啰用戶曾使用過公司的兩種或以上服務，在其用戶池中，60.5%的助力車新用戶、40.2%的順風車新交易用戶、39.9%的順風車新接單司機、63.2%的電動車新用戶來自哈啰單車用戶。“飛輪效應”在不斷助力哈啰各業務板塊的協同發展和交叉滲透。得益于飛輪效應，哈啰每個新業務都能夠實現“熱啟動”,并以較低成本實現業務拓展。

把對手拉到優勢賽道

在哈啰的業務飛輪里，最初始的原動力來自共享兩輪。共享兩輪為哈啰新業務快速擴張提供了龐大的用戶基礎和品牌助力。哈啰在早期的單車大戰打下江山，但當時的對手是ofo和摩拜。今時不同往日，美團、滴滴等巨頭下手從未手軟。

2020年，美團和滴滴相繼加大對共享兩輪的投入。美團聯合創始人王慧文在接受媒體采訪時曾表示，美團單車的重點是加大投車。在滴滴“0188”戰略中肩負重任的青桔，同樣不計成本在各地啟用“車海戰術”。行業初期車輛嚴重淤積的情況在多個城市重演。哈啰一度陷入被動。

隨著各大城市相繼引入公開招標和動態調整政策，“車海戰術”顯然難以持續，局勢在2020年底開始逐步扭轉。哈啰深諳政府、用戶以及企業三方共管共治的重要性，在2020年率先提出“共享單車3.0時代”新主張，提倡與政府共建共享、共管共治，讓共享兩輪出行有機融入城市公共交通服務生態。

精細化運營是哈啰的優勢所在。今年6月，哈啰宣布率先實施“0530百城保障計劃”，推動各城市運維團隊爭分奪秒響應路面調度需求，進一步改善路面秩序。這意味著，企業在接收到城市管理者管理需求后，需要在5分鐘之內進行響應，30分鐘內到場并進行現場清運調度處理。

3個月來，0530城市保障計劃已在全國超300個城市落地，綜合處理率平均水平達93%以上，累計響應城市管理10萬次。該計劃獲得多地主管部門首肯，并有個別城市將“0530”的響應要求作為當地季度考核硬性指標。“0530”極大考驗企業的精細化運營能力，這正中哈啰下懷。“借此把對手拉到我們的優勢賽道來，”正如哈啰副總裁兼兩輪事業部負責人褚軼群所期望的，美團和青桔被迫在多地跟進響應。

在內部，哈啰將G端生態納入精細化運營的范疇，并提升為精益運營的概念。同時，進一步加強聯營商戰略，加快產品研發和市場響應速度。

一系列內外組合拳逐步見效。今年4月，北京市交通委重新調整各家企業投放配額：美團單車40萬輛、哈啰單車21萬輛、青桔單車19萬輛。在此之前，哈啰出行已經進駐廣州、上海、深圳等多個一線城市，市場份額呈現遞增態勢，并在多個城市領先美團和青桔。這意味著哈啰“農村包圍城市”戰役的再次告捷。伴隨而來的是訂單數據的穩步攀升，今年8月以來，哈啰各地傳來訂單破峰捷報，全國峰值也在“金九銀十”期間再創新高。

在哈啰底層摸爬滾打多年提升到大區經理的王海（化名）認為：競爭已不是以前的競爭，但哈啰也已經不是以前的哈啰。

關鍵詞： 哈啰 單車