2021年，是互聯網大廠組織變陣非常密集的一年，快手也不例外。

6月底，快手進行了一輪相對低調的調整，主要涉及到增長部門，以及A站業務；9月底，快手明確了主站產運線，確立了事業部型組織架構，替代了此前的職能型架構；10月底，快手方面官宣宿華辭任CEO，程一笑接任，兩位創始人調整分工。

這一系列涉及到用戶與產品團隊重組、事業部制改革等組織調整，被快手視為驅動增長的關鍵要素。同時，從這三大關鍵節點來看，快手今年的架構變化，決心之快，力度之大，也超越了以往任何時期。

那么，觸發快手管理層做出如此變化的動力是什么？官方又是如何看待和評價這些變化？以及，組織調整究竟對快手的業績產生了什么影響？

或許我們可以從快手三季度的財報，以及財報發布后的業績會上，找到一些答案。

降本增效，快手組織架構調整及其成果

在港交所披露的快手三季度業績報告中，快手提及了兩次組織架構調整，一次是6月底，一次是9月底。

6月底，快手打破了原有的增長部門架構，將增長業務整體劃歸統一負責人管理，在此之前，快手增長部設有四個中心，每個中心各有一位負責人；同時，快手還將A站業務劃歸運營團隊統一管理。

9月底，快手正式宣布了新的組織架構，以事業部為閉環，替代了此前的職能型架構。快手正式設立了主站產運線，并對主站產品部、運營部、用戶增長部、游戲生態、搜索等業務進行收攏。

在主站產運線之外，快手設立了四大事業部：電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、游戲事業部。包括研發、數據分析、PMO業務等在內的中臺職能型部門中，涉及與業務強相關的，都按加強業務閉環的方向，對應拆分至各業務事業部。

彼時，快手認為如上調整，是為了讓各職能“能兵強將”更貼近業務一線，更貼近市場。

在三季度財報中，快手官方重點提及和肯定架構調整之于業績的貢獻。

快手第三季度財務概要，截圖來自快手三季度財報

三季度，快手用戶規模、收入均創歷史新高。快手營收為205億元，同比增長33.4%，高于市場預期；日活躍用戶3.204億，同比增長17.9%。

財報中，快手將平均日活躍用戶、平均月活躍用戶，及每位日活躍用戶日均使用時長，歸功于6月將用戶及產品團隊重組。并且，快手還表示這些成果令其“備受鼓舞”。

對于9月的重要調整，快手在財報中表示，其有效地將業務基于職能型架構，轉變基于事業部制的架構，強化不同業務線的閉環，提高效率。這使得他們更有效地分配以及調動資源，從而最終提高整體組織能力及效率。

快手在財報中以及高管業績會上，反復以“效率”為關鍵詞，來描述這一系列的整改，這很大程度表明了“提效”已經是當前管理層眼中的優先級。

這種“提效”在業績中體現在，三季度，快手應用的平均日活躍用戶及平均月活躍用戶達到了3.2億及5.7億，同比增速由2021年第二季度的11.9%及6.7%，加速提升至17.9%及19.8%?？焓值拿课蝗栈钴S用戶日均使用時長，在三季度達到了120分鐘，同比增長了35.0%。

財報認為，這些增長得益于團隊在用戶獲取效率，以及留存率上，得到了進一步的優化，包括加深以及拓展內容、商品和服務的供給，持續完善高效的個性化推薦技術，最終拉動了用戶的參與度和活躍度的提升。

“提效”還落地在了快手新的業務戰略重點：海外市場。

三季度，快手對海外業務也進行了組織架構調整，將不同地區的運營團隊、產品團隊，以及中臺部門整合，以優化海外業務協同和資源使用效率。

并且，得益于此，即便本季度快手在海外市場費用上有所收緊，但是，快手海外市場的平均月活躍用戶，在三季度環比上依舊增長。

除此之外，在本季，快手的運營成本效率也得到提升。這體現在，三季度，快手在總流量環比增長22%的情況下，營運成本只環比上升3.8%。

在財報發布后的業績會上，快手CFO鐘奕祺還透露，在帶寬效率、服務器資源部署等方面，快手也都有了明確的降本增效計劃，會向行業看齊。他認為，諸如服務器等方面的投入，屬于前置投入，在時長和單位時長變現效率進入穩態之后，預期營運成本占收比還會有大幅下降空間。

長期“DAU增長+單DAU變現效率”驅動

隨著短視頻行業發展已經進入了新的階段，各平臺的用戶增長的策略，也已經趨向于更多原生的差異化供給和運營，三季度開始，快手也加強了內容和社區運營與增長的結合。

在9月的調整之中，強化了6月改革的理念，快手把運營團隊并入了增長和產品團隊，通過更多內容、運營等原生方式，與增長和產品配合，拉動用戶活躍度和參與度，提高原生化增長方式的貢獻。

在業績會上，程一笑透露，6月底快手內部將增長和產品部門的合并，對留存率的優化效果比較顯著。這主要體現在，快手打通了用戶數據和產品數據，優化了推薦內容的精準度和關聯性、以及用戶體驗。這使得快手應用內，DAU的次日、7日和30日留存率都取得了提升。

在拉新方面的投入，快手進行了進一步梳理和調整。他們更加體系化和精細化評估了各個渠道的獲客效率，主動淘汰了部分低效的渠道，并嘗試了一些新的增長渠道和方式。通過留存率和獲客渠道的優化，快手單用戶的CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）環比二季度也有了改善。

在維系側，快手對補貼策略進行了更精細化的管理。調整主要針對于不同用戶群體，推出差異化的激勵策略，效果明顯，單DAU日均維系成本，三季度內也在逐月下降。

9月底進行事業部架構改組之后，加上今年以來的強化管報管理，分到具體的業務線后，快手管理層發現，這能夠更清晰地看到各業務線的收支情況。

快手三季度主營業務營收狀況，截圖來自快手三季度財報

商業變現上，程一笑認為，長期來看，是DAU增長+單DAU變現效率的雙重增長驅動。目前，快手的單DAU收入增長還有很大的空間。隨著相對高毛利的廣告和電商收入占比在快手上逐年提升，長期毛利率也存在著顯著的增長空間。

同時，從國內業務的營銷支出來看，快手將通過提升拉新和維系的效率以及留存率，還有更精細化的運營管理，來降低單DAU的維系成本。隨著單DAU收入上漲，營銷支出占收入比例相應下降。這也是快手明年業務規劃的重要目標之一。

在海外市場，快手團隊的重點工作也從用戶增長，調整為打造產品、內容、算法的正向飛輪，夯實現有用戶的質量和粘性，并為未來更廣闊的海外市場拓展累積經驗。

快手海外市場策略也隨之調整，市場上更聚焦于重點區域的發展，提升單一市場的效率。對一些低回報率的市場，已經大幅減少了投放。

總體而言，無論是在國內熟悉的戰場堅持不懈，還是海外積極開啟新的大航海時代，從快手三季度業績報告中披露的信息，以及業績會上高管復盤思考中，可以看出，快手已經清晰地意識到互聯網行業的市場格局的變化，并且，管理層非常果斷、堅決地擁抱變化。

或許正如程一笑在業績會上預期的那樣，短視頻在國內長期的DAU規模，有機會增長達到11億，并且短視頻、直播可廣泛地賦能或應用于民生、知識分享、電商、本地生活等各個產業，成為廣泛應用的社會基礎設施，總流量也會有繼續增長的潛力。

更堅定看好主賽道，更明確主站產業線路，經過這些年的探索，快手管理層更加明白了自己的優勢是什么，以及接下來前進的方向在哪里。這種“集中優勢兵力”的打法，聽上去似乎不新奇，但對于一家組織架構龐雜，且業務已經占據市場龍頭地位的大廠來說，還是需要一定的眼光、魄力和執行力。（本文首發鈦媒體APP，作者｜李程程）

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