無論是在傳統大企業還是新型初創企業，人才管理都一直個熱門話題。隨著現代管理思維的不斷演進和各種創新嘗試的日益增加，有效的人才管理方案在最大化人才價值、優化人力資源及提升生產力上的作用已經成為一種共識。根據麥肯錫的調查，擁有良好人才管理計劃的公司也更在市場上更具商業競爭力。

關于現代人才管理的理論分析已經汗牛充棟，細致涵蓋人才獲取到繼任計劃的每一步。所以這篇文章筆者想討論的既不是像數字化招聘、勞動力數據分析這樣的趨勢，也不是像扁平化管理、DEI這樣的策略，而是想聊一聊筆者在歐洲科技公司里經歷過、看見過或聽說過的一些有趣的人才管理實踐，以及親歷者們相應的體驗和反饋。

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工作彈性

新冠疫情帶來的最劇烈的變化就是工作彈性增加。然而，因疫情改變的卻不僅是工作方式及工作文化，還有我們對日常工作生活的思考。

1.不限地點

曾幾何時，遠程辦公或不限地點的辦公政策僅在個別先鋒公司存在，并被當作一項特殊的員工福利，由于相對少見，這類政策在招聘中也對吸引人才起到了積極的作用。但過去兩年的疫情則徹底改變了這一格局。在歐洲，大多辦公室工作幾乎在一夜之間改為在家辦公，而科技也在這一改變中發揮了重要作用：如在線交流（例如 slack）在線會議（例如zoom）、在線頭腦風暴（例如 miro）、在線計劃（例如 trello）、在線項目管理（例如 Asana）等，幾乎涵蓋了線下團隊協作所需要的所有功能。

效率，是大家對遠程工作的主要顧慮，近兩年關于這一主題的研究也林林總總。讓人欣慰的是，絕大多數報告都表明遠程工作的政策一定程度上提高了生產力，并減少了職業倦怠。 Catalyst 進行的一項研究還指出，遠程工作提高了 63%的創新力，75%的工作投入程度，以及 68%的企業向心力?；诜e極的反饋，越來越多公司宣布了疫情后永久或半永久的遠程工作計劃，包括 Facebook、Airbnb。而當在家辦公越來越成為了一種常態，更有公司決定進一步完全轉向“遠程優先”的管理模式，并開始享受跨地域招聘的益處，一定程度上也消除了本地人才短缺的限制。

但另一方面，也有許多人強調了與團隊線下交流合作的必要性，以及每天通勤給生活與工作之間定義的界限感，很多管理層也指出了在遠程工作下進行公司文化建設的難度。因此，針對疫情之后的工作模式，大多數人仍然支持（82%，根據Gartner一項調查）將辦公室辦公作為常態，并允許一定時間的不限地點辦公以供靈活選擇。

2.不限時間

與工作地點相比，工作時間似乎一直都享有更大的靈活性，尤其是在科技公司。只要你每天工作 8 小時或每周工作 40 小時，許多公司都不會硬性規定員工如何分配自己工作時間。除了大致從上午 9 點到下午 6 點這種常規作息外，許多程序員其實早上7 點就到公司了，而一些負責美國業務的團隊都會更晚才來。筆者個人也曾經有 2 個月的時間是從下午 1 點工作到 晚上9 點，為了用早上的時間去參加德語課程。

不限時間的靈活性充分尊重了每個人的不同需求，或是因為家庭、或是因為個人日程，或者僅僅是因為每個人不同的習慣。不能否認工作時間的差異偶爾還是會造成溝通上的延遲，但一位與我共事過的經理對此提出過一個強有力的論點：靈活的工作時間不是無條件的，而是始終以與團隊達成一致并完成任務為前提的。如果做不到，那是能力的問題，而不是工作時間的問題。實際上，公司從不追蹤每個人的工作時間，這是對員工充分的信任。而員工也都是成年人，我們應該有能力安排好自己的日程去履行我們的職責。

另一種靈活性體現在工作時間的長短。有些公司的做法是，在每個季度或每個半年開始前，都允許員工自己調整每周工作時間的長短，從 28 小時到每周 40 小時不等。這個方案大大便利了那些決定在某個時間段參加專業考試、讀在職MBA或想要開始自己創業項目的人。說到這兒，你可能會爭辯說這會造成人才流失，是，但同時，提高員工的創業精神也正是許多科技公司正在嘗試做的事情，筆者將在后文中詳細討論。

3. 工作生活的平衡

不限的工作地點和工作時間都是雇主為了幫助員工更好地平衡工作與生活的嘗試，這也是疫情期間員工最迫切的需求。從雇主的角度來看，當人才開始重新調試生活的重點，而薪水也不再是最有力的籌碼時，人才管理最有力的武器就是同理心。

很多科技公司都是關注工作與生活平衡的先驅，遠早于疫情來襲。提供工作彈性，提供慷慨的休假政策（例如無限假期、夏季星期五）、提供健身房和心理健康輔導（例如咨詢、冥想、營養課程）等等。表面上，它可以防止職業倦怠并提高員工滿意度。而底層的商業邏輯則是因此直接帶來的企業競爭力。

個人發展

有效的人才管理戰略并不局限于薪酬和福利，還包括長期微調改善員工體驗的其他方面，個人發展就是最關鍵的一環。

1. 自主學習

提供專業培訓已成為全球幾乎所有公司的普遍做法。而某些對專業證書有直接需求的行業，學費報銷也很常見，例如投資銀行或咨詢報銷員工CFA費用。近年來，隨著 Coassemble、Trainual、LinkedIn Learning 等平臺的快速發展，許多雇主開始啟用這些在線培訓工具以幫助員工的實現自我學習、提高個人能力，公司也能受益于整體提高的生產力，同時為內部人員流動做好儲備。

員工可以根據自己最感興趣的課題來制定學習計劃，從寫代碼到數據分析，從談判到溝通，從人力資源到財務，從業務管理到領導技能……不同于以往要被分配參加某些培訓，員工可以更自主地選擇最適合自己的課程，并對自己的選擇負責。目前在許多行業面臨轉型之際，學習和提升對員工尤為重要。以汽車行業為例，由于競爭逐漸從硬件工程轉向軟件開發，人才結構也在自然地發生變化，此時積極性強的員工就能借此機會學習新的技能以快速適應變化和滿足需求。這種轉型實際上發生在每個行業，研究表明，由于自動化和人工智能等技術，到 2030 年將有 10 億個工作崗位，約全世界1/3的勞動力面臨轉型。提供學習機會無疑是在幫助員工建立更加可持續的職業發展道路。

理想總是豐滿的，但現實中自學資源其實很難物盡其用。由于這類計劃是完全自主的，因此有些員工甚至從未參加過任何課程。而也有很多人表示，由于平常時間有限、工作量大，他們也很難完成他們想要學習的所有課程。

2. 互相學習

互相學習的文化是筆者在遇到的所有科技公司中均有實行的，鑒于員工多元化的專業知識和經驗，最簡單的做法是鼓勵內部分享，正如我們“三人行必走我師”的邏輯。分享的可以是與工作直接相關的風險投資流程、市場研究集群、python基礎知識等，也可以是更為休閑的話題比如私下開發的搞笑游戲、攀登珠峰的經驗、齋月文化等……這種做法有助于員工的相互了解，增加團隊參與感，并為公司找到借調所需的人才。

另一種互相學習植入了導師的概念。筆者見過的導師計劃有兩種不同的類型：一種是用于技能學習的，另一種是用于職業發展的。前者是，員工可以將公司內的任何同事作為他們打算發展的技能的臨時導師，例如平面設計或網絡營銷。而后者，則是更系統的由一個導師負責長期指導一個或幾個員工。導師需要與被指導者建立信任，通過開放的溝通了解他們的興趣所在和工作滿意度，并為他們進一步的職業發展提供建議或資源。導師通常是公司的更有經驗的員工，也不一定是員工的直屬上司或經理，或者說還需要盡量避免由直屬上司作為導師的情況。

雖然導師的個人能力和配對的科學性還存在著不少不確定，但對這種長期的導師實踐，筆者仍然得到了很多積極的反饋：“當我遇到團隊問題時，有前輩可以交談并給我意見對我非常有幫助’; “無論我目前在什么崗位，有人愿意不帶偏見地傾聽我對職業目標的真實想法很重要”； “我獲得了許多有用的資源和信息來學習我需要的技能”；“它為我提供了對同一個問題來自不同工作職能的另一個視角”。然而，實施這種做法對公司內的信任文化有超高的要求。你可能會認為沒人會選擇他們的直屬上司作為他們的導師以避免利益沖突，因為他們可能會在完全誠實的同時觸及到敏感話題或產生負面印象。但有趣的是，一些很有個人魅力的經理卻是他團隊成員最受歡迎的導師選擇。

3. 反饋機制

除了持續的個人發展，公平和結構化的反饋機制是完成閉環重要組成部分，也是指導持續的職業發展的關鍵步驟。如果你曾經在 Scrum 團隊工作過就很容易理解，反饋機制就如同一個retrospective會議：慶祝成就，失敗中吸取教訓，從而不斷地改進。

許多公司都會執行半年度或年度個人評估，這里筆者想強調的是，只有全面和公正的評估才能發揮積極作用。它不應該僅僅關注業務績效，也不應該僅來自個別人。一個很好的實踐是“360度評估”（360 performance review），它允許與你一起緊密工作過所有同事，從溝通、創造力、團隊合作、領導力等各個方面對你進行定量和定性的評估，最后每位員工都將收到關于自己每個技能的綜合評分和詳細評論。由于集合人數眾多（通常20人左右）類別全面，它對每個受評者的優勢和劣勢的評估也都會相對客觀。收到負面反饋怎么辦？當然受打擊！但反饋越客觀，情緒上的打擊就會越輕，反而對個人發展越有用。至少筆者個人因為這樣的反饋進步了很多。

此外，反饋機制也是雇主一個有效實施人才保留的工具，因為它可以更準確地洞察每個員工對組織的價值，使雇主能夠對個人給予準確的認可，并確定每個員工的特殊優勢，從而實現更快的內部流動、人才分配和團隊部署。而在面臨升職或調薪這些決定時，如果決定是基于全面和公正的評估，那也無疑會更有說服力。

創業精神

如前所述，鼓勵員工啟動自己的項目對于留住人才是有一定風險的，因為隨著項目越來越成熟，這些能力強的員工就可能會離開。然而，是否采取鼓勵創業的方案也要與特定的公司價值保持一致，取決于公司想要建立什么樣的品牌形象，以及想要吸引什么樣的人才。

1.鼓勵創新

鼓勵創新的范圍可以小到的鼓勵創新思維，也可以大到支持獨立創業。鼓勵創新思維在科技公司算是基本操作：采用激發靈感的辦公空間設計、安裝諸如桌上足球之類的娛樂設施或定期舉辦內部黑客馬拉松等等。進一步，公司也會支持員工啟動自己的項目。谷歌 20% 時間規則（20 percent time rule）就是一個很好的例子，它鼓勵員工在他們日常工作以外，花 20% 的時間去做他們認為對公司有益的其他項目。

而如果更進一步，公司想要真正的為員工獨立創業賦能，需要的則是更多的政策支持甚至資源投入。公司的內部創業計劃可以看作一種為員工獨立創業賦能的實踐，員工可以利用他們的正常工作時間將自己的想法發展成創業項目，得到投資，甚至獨立發展。由于員工的行業背景和領域專長，大部分項目還是和公司的核心業務相關，所以這些項目最終很容易被合并進公司內。但也有一些內部創業項目成功自立門戶的案例，而公司則成為股東。此外，也有一些公司，即使沒有運營類似計劃，也在積極地通過成為員工創業項目的試點合作伙伴或付費用戶來支持創業。員工有動力去做他們真正感興趣的事情，雇主也可以因及早采用創新解決方案而受益。

2. 建立生態

顯然，想要成為一個具有創業精神的公司，人才流失是代價。有能力的員工離職已經是一種損失，而大面積人員流動也勢必會造成高昂的招聘和培訓成本。但是，如果我們眼光更加長遠一些，局面可能會有所不同。

首先，如果同一家公司不斷出現越來越多的成功創業案例，具有創業精神的標簽將會為雇主帶來強大的品牌效應，從而更容易吸引志同道合的人才加入，節省了招聘成本。此外，除了公司內部投資工具可以提供的資金外，很多早期VC也喜歡在創業型公司內進行部署，好的創業項目則會比外面單打獨斗的創業公司更輕松獲得更好的發展資源，以及快速成長的機會，并取得成功。與此同時，在校友計劃的支持下，信息和資源的交流也會更加通暢，一代又一代成功退出創業者們也會將他們的資金和經驗重新投入到這個內部的生態系統中，幫助更多人啟動創業計劃，周而復始。

那么成為一個具有創業精神的公司帶來的，不僅是吸引更多人才的聲譽，還有高質量的投資機會，以及一個潛在的獨角獸網絡?，F在，你覺得鼓勵內部創業到底是利是弊呢？

實際上，各個科技公司已經嘗試和實踐了很多創新的人才管理方案，遠多于筆者在這篇文章里提到的。盡管它們具有不同的形式，但始終貫穿著一個原則，就是“以人為本”。關心員工的身心健康、培養學習文化、支持個人發展看起來都是從員工利益出發，但這些措施也同時也在不斷地反作用于強化公司價值并提高業務績效，彼此成就，從而形成一個良性的循環。

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