我相信，人力資源專業如果走向人效管理，會迎來更加光明的前景。但是，自人效概念提出以來，其表面被熱捧，實則被有些企業中的HR定位成了不能上路的“概念車”。

這又是為什么呢？面對這一尷尬，企業應該如何突破呢？

誰在回避人效？

當下，人效的重要性已經無需證明，但為何人效依然不能成為老板和HR們溝通的頻道？這可能才是最可怕的地方，值得大家細品。這里，我不妨來當當這個扯下“皇帝新衣”的小孩吧。

2021年，穆勝咨詢開始了“中國人力資源效能先鋒”的評獎活動，我們堅持以數據為標尺來篩選最優秀的中國企業。有幾個HRVP就告訴我：“穆老師，千萬別邀請我們老板來參評，最好當我們從來沒有出現過。”這讓人哭笑不得。我心想，你們平時談到自己企業的人力資源工作，不是都挺有自豪感嗎？怎么一談數據，都泄氣了？

這就是現狀，太多的HR都在回避數據，他們根本不希望把人力資源專業由語文題變成數學題。在他們的眼中，這會讓他們面臨巨大的剛性考核壓力，所以，他們更希望保持這個專業的模糊狀態，盡管這樣會讓專業沉淪，但大家寧愿抱著一起死。

于是，老板們始終會覺得人力資源工作的模式不對，但又不太能抓住要點。他們能夠敏銳地感覺出某任HRD不太給力，但又說不出他們哪里不行。他們和HR之間拉拉扯扯，像是小情侶拌嘴，吵完之后，一切又會回到原點。缺乏人效數據的溝通頻道，一切都是羅生門。

現實中，老板高呼要重視人效，HR們也一定跟著附和。但是，有幾個HR能夠幫助老板對業務進行分類，對人效進行分級，對人才流的配置控制節奏呢？又有幾個HR能夠和老板一起共識公司的關鍵人效指標，并將其設置為業務部門的目標，甚至聯動利益分配呢？于是，對人效的關注變成了一種口號式的運動，人效變成了俗不可耐的“大詞”。

這樣的玩法是雙輸：HR們越來越失去專業門檻，越來越遠離經營，越來越失去老板的信任；而老板也會失去了帶動經營的一只翅膀，失去了對于組織能力的有力抓手，失去了一個本來可以存在的強援合伙人。

穆勝咨詢的《2021中國企業人力資源效能研究報告》的數據顯示，只有57.3%的企業老板和高管將人力資源部視為價值創造部門而非后勤部門，與2020年的69%相比降幅明顯。在經歷了對于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明顯下降，是一個值得引起重視的信號。如果HR對于人效的理解不能迅速回歸正軌，明年的數據還會進一步下降。我們預計，如果這個數據下降到50%，人力資源專業的根基就會被撼動。

對于人力資源部這個權力機構，期待HR們自我革命的可能性不大。推動專業變革的力量來自兩個方面：一是中前臺的拉力，二是更高權力機構的推力，這毫無疑問就是老板。前一股力量一直都在，業務部門對HR的抱怨還少嗎？能夠影響的話早就起作用了，所以，后一個才是關鍵。

突破1：老板要突破僵局

老板們其實就有兩種選擇：

一是尋找一個有生意思維、能理解人效邏輯的HR一把手，在溝通思路之后給予人家足夠的信任，讓他來推動“人效管理”。

好多老板認為HR可能普遍缺乏生意思維。這個太過絕對，你沒有見過好的，不代表好的不存在，你要花心思去找。好比有的女士談過兩次戀愛都遇人不淑，就認為全天下都是渣男，這個是錯誤的。

另一些老板即使找到了一個強力的HR一把手，也根本沒有為人家給出空間。他們既然要人家聽話，又要人家創新；既要短平快出效果，又要把手插到每一個細節。這種狀態里，老板還是沒有把HR一把手當做合伙人，而是當做一個機械的執行者。他們在找來這個HR一把手時，并沒有做好在這個領域放權的準備。

造成這種現象，要么是老板低估了人力資源專業的門檻，要么是老板高估了自己的水平，他們才會產生“這個領域自己可以隨意玩弄”的錯覺。其實，即使老板再有生意思維，要抓好人效，也必須基于人力資源體系。這是下地的泥腿子活，不是紙上談兵。

二是自己上手兼任CHO來推動人效管理，把人力資源部門降維為一個運營部門。

這個方案類似拉姆·查蘭在2014年的文章《是時候分拆人力資源部門了》里提出的建議。查蘭建議：一方面，讓行政人力資源（HR-A）負責薪酬福利，向CFO匯報；另一方面，讓來自業務部門的人員加入HR團隊，組成領導力與組織人力資源（HR-LO），負責分辨和培養人才，以及評估人才的表現。

顯然，查蘭的方案讓人力資源部的功能極度簡化，降維成一個運營部門，而人力資源戰略制定、組織設計、人力配置等頂層設計工作則至此與HR們無關。這個方案頗為殘酷，必然會傷害很多的HR從業者。但現實的情況是，你無法叫醒一群裝睡的人，與其花心思去引導他們，不如自己就上手做了。

你在沒做出效果之前，保守的HR們永遠都會否認這種可能性；直到你做出效果之后，他們才知道依樣畫葫蘆，而就連這種模仿執行，也大概率會有一定的損耗。在未知領域，真理往往掌握在少數人手里嗎，創新創造一定是那種卓爾不群的少數人來引領的。

當然，如果老板要選這條路，自己就必須實實在在地學習人力資源專業的新方法，親自上手人效管理。這種選擇也完全可以理解，人效邏輯是生意邏輯的基石之一，只能由老板來定義，人效管理更應該是老板牽頭的事。其實，我們幫助企業建立人效管理體系的另一個說法是——把老板對于生意的邏輯貫穿到人力資源部門的工作中。

突破2：HR要突破心魔

前面說，人力資源部作為權力機關，HR們很難自我革命，所以需要老板發力推動。但如果HR們“眾志成城”，一起抵制創新，這個專業也很難進步。所以，我們更希望的是，有一部分銳意進取的HR能夠突破心魔，帶“活”這個一度有點死氣沉沉的專業。

HR們不妨算做一個沙盤推演——假設不做任何改變，自己的職業前景會如何？

結論再明顯不過——傳統的據點已經失去堅守的價值，洶涌的敵軍已經兵臨城下，如果不改變，人力資源專業的前景岌岌可危。

傳統選用育留的價值越來越不受認可，已經是不爭的事實。而另一個值得警惕的趨勢是，數字化轉型的浪潮襲來，HR的空間還會進一步被侵蝕。數字化轉型，首先重組的是業務流，而當所有業務都實現了數字化，為了進一步提升業務效率，就必然倒逼人才和資金的數字化。只有如此，才能讓人才和資金形成更合理地配置。

而此時，如果HR們無法給出人效邏輯的算法，那么其他部門或外部機構就會用數字化的方式摸索算法，來洞穿這個專業領域。大數據極其容易發現規律，最開始可能會很笨拙，但后來會因為算法的進化而越來越快，其洞穿一個領域的方式簡單粗暴。而對于這種侵蝕，HR們無能力為例。我想提醒的是，HR們要駕馭算法，而不是被算法所駕馭。

還要提醒的一個新趨勢是，組織與人力資源工作重要，但真的不一定要由HR來完成。近年來，我已經看到了太多以前難以想象，但發生之后也覺得合理的“奇觀”：在有的企業，CHO向CFO匯報；在有的企業，流程或IT部門覆蓋了絕大部分的OD工作；在有的企業，直接成立了改革辦公室來引領組織轉型工作……未來，如果HR們沒有掌握人效這張底牌，他們的價值會越來越低，他們也會離老板越來越遠。

考慮這樣的形勢，是不是應該率先占據新據點呢？

新的據點一定是人效，這既是與老板溝通的界面，又是創造經營價值的支點，更是引領專業走向專業化的切入點。這些道理很容易講通，但要讓HR們不再回避人效，可能要幫他們突破幾個心魔：

一是害怕轉換主場。由于HR長期不與數據打交道，可能會有一定的恐懼。但這個領域的數據，別的部門也不熟，大家的視力都是100米，誰先往前走兩步，誰就多看幾米。誰先占據了這個領域，這個領域就是誰的主場。

二是害怕承擔人效責任。有的HR是諱疾忌醫，知道自己企業的人效不高，就回避談人效。其實，人效數據不高也不是你一個人或一個部門造成的。以前說，人力資源管理不只是人力資源部的事，這句話99%的老板是接受的?，F在說，人效管理不只是人力資源部門的事，人效現狀不單是人力資源部造成的，老板們應該也不難理解。

說白了，老板才是人效低下的第一責任人，他們定義了商業模式，這是決定人效水平的最大基礎。這方面，HR就不應該給自己加戲，覺得自己造成了一切。理性的做法是，幫助老板直面人效現狀，并以此為基礎，一步一個腳印推動人效提升。這樣一來，每往前走一步，都是自己創造的專業價值。

三是害怕對于人效無能為力。當老板不清算人效低下的舊賬，而讓HR們實現人效翻盤，對于HR來說也許壓力更大。選用育留工具，哪樣能真正現實人效提升呢？好像都能，但好像又都不能立竿見影。其實，根據我們的研究，選用育留如果合理應用，絕對是能夠立竿見影提升人效的。人效管理做好了，就是一臺精密的儀器，撥動一個職能按鈕，人效都會產生相應變化。以前感覺不到這種狀態，只是因為沒有把選用育留幾個模塊玩明白。

無論對于老板還是HR，這都是值得擁抱的機會。

關鍵詞： 人力資源 人力資源部