釘釘今年首場面向CIO群體的交流C10圓桌派

現任釘釘總裁葉軍（花名不窮），有一段被大家所忽視的寶藏經歷。

2017年，葉軍從阿里國際業務被調到阿里集團負責信息平臺的時候，他自己也沒有意識到，即將面對的這段經歷其實有著非常特殊的意義——彼時阿里巴巴集團正處在從信息化（IT）到數字化（DT）跨越的一個關鍵時刻，他面對的很多問題——包括團隊士氣、需求過載、信息孤島、預算與收入、套裝軟件與自研開發、重新確定數字化體系架構等等，都是現在他作為釘釘總裁，需要和客戶再次共同面對和解決的。

例如士氣，所有帶過團隊的人都知道，士氣是決定組織戰斗力的重要因素，是必須首要解決的問題。而在當時，所有類似于阿里巴巴這樣一家程序員扎堆的公司里，都存在一個隱形的鄙視鏈——產品鄙視研發，研發鄙視測試，測試鄙視設計，設計還沒到最底層，他們還可以鄙視IT部門。

因為在很多人看來，IT部門不掙錢，屬于成本中心，因此淪落到了鄙視鏈的最底層，IT部門綽號“挨踢”部門，誰都可以來“踢一踢”，集團內各種“人財物事”相關的事情都丟過來，需求應接不暇，可想而知團隊成就感不高。

“士氣”，是不窮最先著手，卻最后才解決的問題。

在這個過程中，不窮步步為營，從明確客戶及核心需求，到建立核心系統、數據建模、數據治理、實現預算和收入，最后IT部門地位實現提升。他用數字化的思路降維解決了信息化時代的難題，也服務了阿里巴巴從信息化到數字化的過程。

阿里云智能總裁張建鋒（行癲）也認可這一點，他們認為，不窮做“CIO”的經歷對于釘釘大有裨益，2020年9月，不窮來到釘釘，至今近一年半時間。

和最近一段時間釘釘拿下的大客戶聊，這其中包括一些頭部的新能源公司，零售企業等等，談及為什么選擇釘釘，CIO們都會有一個答案指向“釘釘更懂CIO”或“釘釘更懂toB”。釘釘如何更懂CIO？帶著這樣的疑問，我們和不窮聊了聊。

截至2021年8月31日的數據顯示，釘釘用戶數突破5億，包括企業、學校在內的各類組織數超過1900萬。這是繼2021年1月宣布用戶數破4億后，短短9個月時間，釘釘用戶量的再一次突破。

但規模之下，釘釘還有更深的一面?！霸漆斠惑w”戰略的落地，進一步明確了釘釘在前，阿里云在后的格局，釘釘作為阿里巴巴To B的抓手正逐步深入產業。不窮坦言，“無論你的協同辦公還是各行各業業務流的流轉，還是數據的流通，借助釘釘的平臺可以加速。這是釘釘的價值，它本質上是一個協同業務中臺?！?/p>

在數字化業務深入業務數字化轉型的大浪潮下，釘釘從工具到進化成為“數字生產力”，其演變與不窮的經歷緊密相關，又對當下CIO的工作有借鑒意義。

釘釘總裁葉軍

“講不清楚客戶是誰，你始終沒有話語權”

扭轉IT部門鄙視鏈的首要工作，是找到真正的客戶。

當時信息化環境下普遍認為，IT部門的客戶就是提需求的那些人，但在不窮看來，“人家是甲方，你是乙方，但是他又不給我錢，怎么叫客戶？講不清楚客戶是誰，你始終沒有話語權”。

后來不窮把“提需求的那些人”，精細化分成了三類：第一類是CEO為代表的管理者，是最核心的客戶；第二是職能部門的管理者；第三是員工。

信息化系統客戶的重新定位，成為變化的開始。

當明確CEO是客戶以后，不窮帶著團隊找到CEO和所有的總裁、CFO、CTO一個個去聊，去了解這些人怎么做決策，這也是推進IT部門從執行角色慢慢接近決策中心的一個轉變——只有知道背后的Why，才能更好規劃業務和人員的分布。

因此也衍生出另外一件事——在不窮的助推下，阿里巴巴集團把所有買來的人事系統全部換成自研系統。以前人事系統以流程為中心，發工資、開offer，現在的自研系統需要支撐阿里巴巴從決策到執行的鏈路，例如CEO決策如何生成、怎么管理決策、怎么落地執行、決策執行之間的策略是什么、每個策略對應的投入資源是多少……這些問題解決了，這套系統后來就成為了阿里巴巴的大腦系統。如今，阿里巴巴集團所有的經營指標、核心指標、投入產出、財務表、業績表等關鍵數據，都在這個系統里。

而在這套系統里，針對三類客戶有不同的側重。

基于IT部門與決策層的直接接觸，不窮體會到，老板其實要看的是數字，不關心具體流程，流程是下面的人為了解決自己的事情提的。

管理角色也是一樣，管理者相對于系統來講，就是一個更高級的權限，但是后來分析發現，管理者的訴求與CEO、員工都不一樣，不窮團隊為管理者特別做了管理者工作臺，也是阿里巴巴內網非常流行的工具，包含員工進出、流失率、離職率、滿意度，以及升遷趨勢，個人360度的環評等數據，管理者不再是一個簡單的審批角色。

第三類是員工，信息化年代是管控員工，數字化年代是服務員工，在像阿里巴巴這種大廠，員工的主動性、積極性和創造力非常關鍵，如果總是抱著管控和限制員工的思想，也就站在了員工的對立面。

后來阿里巴巴開始有了員工相關的系統，例如工作圈讓員工表達，員工個人內網呈現更多的成就，背后是各個系統數據的打通和收集。

“信息化是有人給你提需求，他希望你把流程設計成這樣那樣，但是數字化沒有人給你提需求，你要為員工、管理者和CEO創造工具，讓他們比原來更開心，管理者決策更智能。”不窮說道。

“2018年的時候，我給團隊改了使命，原來團隊有一個使命是make work easy，讓工作變得更高效，后來我們改成make work easy and happy，重點是happy，不是easy，easy是效率問題，happy是有智能和決策在里面?！?/p>

數字化的核心系統

數字化意味著完全不同的邏輯，自然需要與之匹配的系統，在沒有釘釘的年代，不窮思考著一個關鍵問題：什么才是數字化的核心系統？

某種意義上，過去乃至現在很多企業依舊廣泛采用的SOA系統打通，是信息化的典型解法，起初阿里巴巴也是這么干的，但是隨著內部系統數量驟增，數百個系統兩兩打通，人海戰術都應對不了無窮無盡的需求。

既然企業管理要從以流程為中心，向以數據為中心轉型，那一個健壯的主數據系統就十分重要。企業只有充分理解業務Know-How，才有能力定義主數據系統。主數據系統規定核心數據標準、格式、字段長度以及范圍等定義，從而反向驅動上層各業務系統。

主數據系統就做到了完全的單中心化，確保了人事、財務、資產、空間等字段，所有標準化。舉例來說，為了應對不同系統數據不統一的問題，自研系統把兩邊財務系統和HR系統主數據放在一起，但是財務系統和HR系統都沒有權限，只有企業本身才有修改數據權限。

第二個核心系統是分賬系統，每家分公司有獨立預算成本，分公司對主系統相當于上層租戶，以前是一筆爛帳，內部客戶隨便用，主數據系統苦不堪言，不窮在這之上加了一層分帳系統，租戶在這里進行管理和配置。

第三個核心系統是低代碼，隨著數字化進程的推進，需求依舊在不斷涌現，為了提高效率同時控制成本，宜搭在這個過程孵化出來。

但最早低代碼的想法遭到了直白的質疑：“這不就是最簡單的批處理系統，只能干點增刪改查嘛，沒什么技術含量?！?/p>

不窮則解釋道：“這代表我們思維模式、工作模式的轉變，以前是外包部門，提出需求等待排期，有了宜搭，業務人員可以自己搭建應用，數據部分已經提前準備好，這是依賴反轉?！?/p>

實際上，大多數企業如今也面臨著同樣的處境，低代碼能讓真正懂業務Know-How的人來使用這些數據，釘釘將各種能力轉化為服務。這無疑對于實現組織的數字化轉型，有著非常關鍵的意義。

如今，釘釘在“云釘一體”之后，逐漸進化為一個企業級的應用開發平臺，以低代碼為用戶提供開發能力，朝著一個站在云底座之上的操作系統方向一路躍進。

釘釘只需要做好以數據為中心的系統，數據化時代，決策權反轉。

“P9”不一般的任務

主數據系統的建立并不是一件容易事，即便是阿里巴巴也用了兩年時間，兩任“P9”先后投入到這一項目，前者是管控型思維，事無巨細，后者專心做數據模型定義，反而突破了以往的壁壘。

不窮提出了兩個要求，其一是理念轉變，不能做流程；其二是限制團隊人數，把主數據系統做好的這個東西弄好，數據團隊配合，從原來接需求的狀態中脫離出來。

考核標準也發生變化，年底考核主數據平臺的調用量，核心資產改查調用比，不只是技術穩定性、DAU等，后續盒馬等業務接入，主數據系統一天過億次調用，團隊的成就感也逐漸提升，不窮又改變了考核標準，改為接入系統的個數，使用主數據系統的業務方越多，說明系統越成功，接入業務方越多，主數據系統的決策權越大。

主數據系統的演進，體現出CIO體系深度參與公司治理過程的變化。

首先是建模，不窮說道，“數字化不是純技術問題，不是懂數據BI就行，要非常理解業務和戰略，否則很難幫得到大老板”。

數據建模有一百種模型建法，如何建立適合于公司業務的模型，不能解決了這個問題，解決不了那個問題，這個過程需要不斷沉淀打磨，管多了，失去了靈活性，管少了，不能解決問題，信息化是越往后越值錢，也是因為非常深度參與了公司治理。

其次是數據話語權，通過主數據系統，IT部門鏈接幾乎所有的C“X”O級別高管，當一個單點系統能對接多個部門的時候，也就有了定標準的資格，權力隨之就變大。

“我們不是要權力，本質上是接觸到更多數據以后，對業務有更全面的了解。數字化企業里面，誰的數據多，就有非常大的話語權?！辈桓F表示。

最后，主數據系統能夠為企業準備好數字化創新所必需的前提，“就像以前喬布斯說的，客戶真的不知道自己要什么?！痹诓桓F看來，如果客戶都知道自己要什么，這個世界上也就沒有這么多創新了。

像阿里巴巴這樣的大公司，戰略很強，執行也很強，但是戰略到執行的中間環節卻不夠強，靠天天上課給管理者做培訓解決不了這個問題，但是數字化可以解決這個問題。

一套數字化的系統，迅速建立從戰略到執行端的下達和反饋動作，這就是實實在在的價值。

“掙錢”的成本中心

先找到真正的客戶，然后建立數字化的新核心系統，明確團隊的任務和方向，IT部門完成了由信息化到數字化的過程，不窮所帶領的IT部門也不再單純是成本中心，而是和業務部門一樣，每次開會先看數字，多少收入，多少成本，評估項目的收益才決定要不要接——IT部門創造了收入來源。

在核心主數據系統之上劃分權限，IT部門負責不同業務的調用權限，這一層非常關鍵，通過歸集數據并制定數據標準，IT部門擁有了以往不具有的權力，每個業務BU使用核心系統，IT部門是收費的一方。

“以前就是接需求，降成本?，F在是IT部門給業務部門提供服務，按照市場計價，是一個有營收，有支出的部門，具體到降成本是內部的事情?！辈桓F談及其中的變化。

IT部門的計費不是以項目制計費，而是類似數據中臺的模式，數據先集中到IT部門，不同業務部門各取所需數據，按照調用量來計費。

據了解，以阿里巴巴今天的體量，IT部門的收入以億為單位，并且確保每個部門按照調用量測算出來的錢，一定要比去年要低，控制投入產出比。

IT部門過去只有一個節約成本的目標，無法衡量業績，主數據系統改變了內部關系，不同業務部門使用主數據系統，接入的客戶越多，IT部門收入也就越多。

從行業維度來看，大部分國內企業選擇成立科技公司，也是為了解決企業IT部門成本中心的問題，但是成立科技公司，要把目光向外，賺服務客戶的錢，現實是這類科技公司大部分的收入還是來自于內部。

阿里巴巴的IT部門在服務集團生態內公司的時候，已經具備了對外服務的能力，釘釘現在做的很多工作就是從中習得。

做信息化的人是乙方思維，而做數字化的人應該是創造思維，接需求不是創造增量價值，把線下放到線上只是效率提高一點。但是數字化不只是提高效率，不是以效率提升為目的的，數字化應該做增量的價值。

不窮還記得，到任第一天團隊的士氣低迷歷歷在目，他的前兩任均認為這是一個“養老”職位，而不窮硬生生把IT團隊干成了數字化團隊，告別鄙視鏈的末端。一個直觀的改變是，過去IT團隊高級別和升職都相對有限，后來則產生了不少的晉升名額，IT部門從一系列轉變中獲得了成就感。

調任釘釘之前，行癲認為，不窮這段經歷對操盤釘釘有很大的幫助。“他們說讓我來，不是哪個地方特別強，就是他們認為這段經歷能幫上釘釘，也許這兩年釘釘需要這個。”

釘釘需要什么？是阿里巴巴從IT到DT時代的組織轉型經驗，還是服務更多處于數字化轉型的客戶所需要的方法論，或許二者兼而有。

CIO需要什么？CIO不是技術崗位而是業務崗位，逐漸成為行業共識，企業對核心業務的要求就是持續改進、持續迭代、持續優化。因此釘釘提出的兩個數字化戰略——從組織數字化到業務數字化，以及從服務中小企業到整合更多大企業服務能力，契合當下企業數字化的直接痛點，自然也就獲得了越來越多CIO的投票。

以下對話為節選，了解更詳細的阿里巴巴數字化破局方法論，請點擊https://www.tmtpost.com/pro 跳轉鈦媒體Pro專區查看完整萬字對話。信息化和數字化的差別

……

鈦媒體：當時軟件應用情況怎么樣？阿里巴巴也經歷過購買套裝軟件的階段，慢慢后來才轉成自研。

不窮：當時應用需求非常多，最早IT部門只干一個活——采購軟件，阿里巴巴從1999年成立就一直買軟件，直到2017年。軟件是國外大廠的，自己很難改，要請廠商過來維護，一年費用就要千萬級。

后來我發現長此以往不是辦法，這個問題必須要解決，不然IT部門不僅沒有成就感，也不可能翻身做主人，永遠是末端崗位。

鈦媒體：那這個局如何破？

不窮：……說到底還是個數據問題，不是簡單的信息問題。信息化是有人提需求，希望把流程設計成想要的樣子。但數字化是以數據驅動的，沒有人給我提需求，但我要為員工、管理者和CEO創造工具，讓他們比原來更開心，讓管理者決策更智能。

……

整個團隊從客戶的識別，到后面使命愿景的變化，到組織結構的調整，配套都變過來了，之后慢慢創新的東西又來了，出現了很多我們內部員工覺得比較不錯的創新。

舉幾個例子，我認為都是能代表背后這種數字化思維，或者應該是數字化部門驅動的一些變化。信息化是被驅動，數字化是主動驅動別人。

一是我們在2017年就開始做視頻會議了，當時騰訊會議還都沒有，2018年他們還來參觀，當時我們做了一些創新，把所有會議室的屏幕改為投屏，我們應該是全國最早大規模使用無線投屏的公司。

無線會議屏幕，平時沒人用，就是空在那里，也沒有任何的需求，我在屏幕上設了類似分眾傳媒的一個屏，給集團CPO、CTO還有CEO，將他們想表達的意愿，直接往一線傳遞，我們認為員工跟管理者應該有近距離觸達渠道。

數字化讓信息變得更扁平，不要總是考慮流程，反而要穿透流程。當時出發點就是解決大廠最難的信息傳遞問題，讓信息被一線直接聽到，每天CEO有什么重大決策，集團有什么重大進展，員工一進會議室就能看到。

后來我們還做了阿里大腦，之后衍生出人才盤點和晉升系統。通過大量的數據全面呈現一個員工，所以員工在晉升的時候，感覺自己被客觀對待了，包括有的員工表達能力一般，但是檔案很好，面試官照樣給晉升，人才盤點和晉升系統的變化讓所有的員工感覺到了不一樣。

后面我們還做了人臉門禁，部分取代了工牌的功能。

關鍵詞： 阿里巴巴 數據系統