9月27日-28日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的2022全球數字價值峰會深圳站在深圳星河·領創天下舉行。此次峰會以“復蘇與可持續發展”為主題，聚焦“數據”議題，在數字化經濟大潮下，從數據驅動業務轉型、數據交易、數據營銷、產融結合、供應鏈創新等多個維度，探討“數據掘金”的新突破口。

會上，洲明科技集團CFO劉欣雨分享了財務總監的視角下的企業數字化的轉型經驗。

(相關資料圖)

劉欣雨指出，業務職能部門應該把CIO當做幫手，CIO為業務部門提供資源支持，角色定位好了就不會有認知偏差，如果認為CIO是數字化轉型阻礙的話，所處公司的數字化是不會成功的。

劉欣雨認為，傳統制造業的數字化一定要“基于需求”，而一般制造業企業的主要需求只是“來與去兩條通路”：來是指客戶訂單到企業排產，再到給供應商下單；去的通路是給供應商供貨、銷售。劉欣雨主要從財務的視角——戰略財務、業務財務、共享財務，詳細分享了如何用數字化工具來完成和實現職能和功能。

據其透露，洲明集團的財經數字化建設可以分為三個階段，第一個階段是業務數字化，業務通過數字來表達，形成統一語言；第二個階段，做完數據清洗以后形成數據鏈條；第三個階段，資產的價值化，最后產生價值數據才有用。

“財務數據要和業務場景結合，業務場景最后的目標是為了給業務決策提供信息支持，這個信息支持可能是短期的，也有可能是長期的?！眲⑿烙暾f到。

以下為劉欣雨演講內容，經鈦媒體編輯整理：

我們看數字化講匹配性，這個東西到底用什么，怎么用，能夠對我們的業務起支持。另外，在具體的應用場景里，我們去使用什么樣的工具。

我舉個例子就會很明白。我們有三十多家子公司，有十多家在海外，2010年5億銷售時，我們要統計下半年的銷售預測，最多一上午就可以出來數據，但現在如果還是用傳統的Excel做這個事情，至少要兩天，為什么要兩天，舉個例子，荷蘭子公司跟我們的時差是6小時，美國的子公司時差是7小時，我要統計未來6個月的銷售預測，早上9點發出Excel，荷蘭的同事還在睡覺，美國的同事已經下班了，而美國子公司和荷蘭子公司還有其下屬的駐其他國家或區域的銷售代表處，這樣一層一層下來，至少要兩三天的時間，我們現在的決策不允許我們這么慢，所以就產生了數字化的需求。

其實很多時候傳統制造業的數字化是被逼的，我們也是被逼作探索。

我們始終堅信數字化其實是基于需求的，我們就看看有一些什么需求。

從本質上來說，我們要解決的問題是“打通任督二脈”，說直白一點就是兩個通路，來和去，來是指客戶訂單到企業排產到給供應商下單，去的通路是供應商供貨、銷售，這是研產供銷一體制造業企業面對的基礎業務。

在過去三到四年里，我們在做組織的變革，最終形成了洲明經營三支柱，第一個支柱是營銷和服務體系，內部叫大銷服；第二個是產品研發體系，內部叫產品線；第三個是生產與供應商體系，我們叫大制造，為什么是大？這是組織變革的結果，我們有一個A子公司，它會搭配所有的人員，會有自己的制造、采購、銷售等等，我們做垂直管理，把三支柱的功能都上收，A公司銷售人員歸到集團統一管理，制造人員歸到集團統一管理，產品線和研發合并管理，我們要統一進行研發的協調和組織，這其實最重要實現的目的就是實現統合綜效，把所有的優勢集中在一起形成規模效應。

舉一個例子，我們有下屬子公司是做照明的，他去跟客戶做銷售的時候是賣燈，母公司是做屏，我們還有事業部是做解決方案的，我們賣的是3樣東西，所以一個客戶會面臨來自洲明的三波人，一幫人賣屏，一幫人賣解決方案，一幫人賣燈，我們作完整合以后，就是一波人賣3樣東西，對客戶來講提升了效率，對我們來說形成了整合優勢。

我們在人員的管理、組織的管理都沒有統一的數字化平臺，數字化賦能怎么賦？在經營三支柱里，我們分別給予了數字化的工具，比如說營銷端有CRM、CSS（售后服務平臺）。洲明提出，在主要城市構建三小時服務圈，你提出一個產品服務需求，我三個小時內解決，這是一個非常難的事情，對于2B的行業公司來說，我們賣給B端的客戶我們要解決的是終端的問題。產品線主要是三個數字化工具，PCM產品選配平臺、PLM產品生命周期管理、PPM工藝管理；生產與供應商體系有四個數字化平臺，APS制造排產平臺，SCM供應鏈平臺，MES作業執行系統，ERP，3個支柱里都做了數字化工具，以便他們進行正常管理。

這其中有一個協同問題，每一個支柱里有數字化平臺，他們三個支柱內部已經通了，每個平臺之間怎么打通呢？

我們要做成EDTS整體數字化工程，我們簡稱為“721工程”，7個大內部業務系統、2個大外部協同平臺，1個管理平臺，中間串聯的是財務系統ERP，。它要在各個業務系統取數，最終實現2個目的，一個財務報表，一個是管理報表，提供管理依據，進行數據分析。兩個外部協同平臺，一個是客戶訂單交易平臺，一個是供應鏈采購管理平臺。最上面的是云協同平臺是管理問題，包括人事管理、費用審批、行政等等，這是輔助的潤滑劑，把各個體系串聯起來。

接下來，我從財務的視角，分享一下如何用數字化工具來完成和實現財務職能和功能。

戰略財務方面。

這實際上是一個過程管理，從開始到結束的過程管理，開始是目標，目標是基于公司的戰略，分解到BP短期的經營目標，這就變成了整個戰略財務要管控的起點，然后到中間我們有各種各樣的財經管理措施實施過程管控，到最后進行結果評價。

簡單來說，以預算管理起頭，以經營績效管理作結束，中間串聯成本、稅務、報表、財務管理的內容。

業務財務方面。

我們內部一直說短期看指標、中期看能力、長期看格局和生態鏈。短期看指標是指財務指標、業務指標，中期看能力是包括了三支柱能力，長期是希望構建一個洲明的生態鏈系統，在這中間，業務財務要做什么呢？我們提出一個概念，和全生命周期管理是一樣的概念，業務財務也要做全生命周期的管理，分為三部分：

一是研發FIBP，管的是投入產出，你要立一個項目做新產品投入多少錢，預期有多少產出；

二是供應鏈FIBP，管效益和品質，過程管控，成本、品質等等；

三是銷售FIBP，管的是目標差異，今年定的銷售銷售，今年完成了多少，完成高低的原因要進一步分析。

財經和業務是緊密結合的關系，這就要求財經的數字體系和業務部門的數字體系必須打通和串聯。

共享財務方面。

我們強調五個統一為基礎，形成共享服務的平臺。五個統一包括統一會計政策、統一制度規則、統一流程、統一COA與報告、統一監控，我們通過統一要實現的是共享服務，把數據抓在一起，形成財經的數據中心，頂上是數出一孔，不能在討論經營管理問題時，銷服有銷服的數據，制造有制造的數據，我們只有財經認可的數據，這是大家任何的基礎。

否則，制造說我們的制費率是10%，銷服說你們是13%，大家沒有討論的基礎，會議討論就變成了扯皮，所以在內部討論中形成的共識是以財經數據為依據，形成大家共同的討論基礎。

基于此，財經怎么支持業務，怎么和三支柱進行串聯，最后變成了數字化打造的平臺，底層是很多業務系統，業務系統會給財經提供數據，我們在不同的業務系統里取數，取數完以后按照財經的功能來分左右兩邊的八個系統，包括合并報表、稅務管理、資金管理、財務核算、管理報告、運營分析、預算管理、財務共享。

當這八個系統建立起來以后，和業務的系統進行串聯，形成了大數據中心，這個大數據中心的目的最后是為了決策，決策就會形成BI系統、實時查詢、數據報表、指標分析、儀表盤，非常圖形化地展示現在的經營情況，我們最后要實現財經信息化的建設，就是從這八個維度做的努力。

我們內部有財經數字化建設三個階段，第一個階段是業務數字化，業務通過數字來表達，形成統一語言；第二個階段，做完數據清洗以后形成數據鏈條；第三個階段，資產的價值化，最后產生價值數據才有用，我們的財務數據要和業務場景結合，業務場景最后的目標是為了給業務決策提供信息支持，這個信息支持可能是短期的，也有可能是長期的。

現在總是講敏捷反應，比如去年供應鏈非常瘋狂的時候，包括我們的物流、海運的一個貨柜漲五六倍價格，我們有一款驅動IC，一個月的時間價格漲了幾十倍，我們LED顯示屏屏體框架很多是用鎂合金做的，鎂錠的價格一個月也漲了幾倍。

這時，只要你填入一個數，采購端告訴我這些材料和運費漲了多少，我馬上就可以告訴你這個漲價對我們的成本影響是多少，我們的產品要做什么樣的組合，有一些東西可能不能賣了，有一些產品要加強銷售的趨勢和方向，這就是我們說的和業務場景結合，你的數字最后形成價值鏈條，數字化表達，對業務支撐。

我們還在這條數字化的路上行走和探索著，當前業務數字化初步能實現，業務數字化大概花我們10%-20%的精力，大部分的精力是放在數據資產化，大概60%，剩下20%左右是在做資產價值化。我們始終相信數字化是一個趨勢，它會形成未來制造業的競爭優勢，我們會堅定不移地走下去也必須堅定不移的走下去！

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