在人力資源工作中，組織開發（Organization Development，OD）應該是最火的模塊或方向之一。OD專業的身價，明顯高出一般的HR，好的OD更是供不應求。

一、OD火熱，OD尷尬

(資料圖片僅供參考)

OD專業，被認為應該從組織層面思考人力資源工作，讓人力資源工作更好地對接戰略與經營。OD的覆蓋面也極廣，從組織設計到人才調配、激勵設計、賦能設計，幾乎覆蓋了人力資源管理的所有模塊。唯一的不同，可能就在于其出發點不是個體的“人”，而是整體的“組織”。

OD的火熱，反映的是企業對人力資源工作過度自嗨、無法創造經營價值的不滿。但相對于市場的火熱，現有OD的發展并沒有讓企業眼前一亮。甚至有企業老板直言不諱，“除了稱呼變了，除了多了一些似是而非的概念，一切照舊”。

幾位相熟的企業家更是明確表示：“我們試聽了不少市面流行的OD課程，但感覺那些所謂的新工具、新方法，還是人力資源專業自己的語言、自己的那套東西，并不是我們企業經營想要的，聽不出生意的感覺。”

OD的立意顯然沒有錯，但為什么就是做不好？

“組織開發”能不能做好，關鍵在于對“組織”的理解，而不是埋頭強行“開發”。而要形成對于“組織”的理解，就必須懂生意。但我們看看當下HR們進行的財務分析，除了在營收、成本、費用之間做個加減法，還有什么有穿透力的判斷？再看看當下HR進行的人效分析，除了用業績和人數、人工成本做個除法，還能得出什么有價值的結論？而基于這些淺層判斷，對于組織的理解又會有什么不同？

于是，HR們只好嘗試從原來的思路制造出一些新工具來武裝自己，但效果卻是讓他們與老板之間形成新的、更深的“代溝”。這就是目前大量OD們走入的歧途，這樣的運作模式，在老板眼中就是工作“換湯不換藥”。

二、OD悖論，OD方法

所以，我一直在強調一個“OD悖論”——有能力做OD的人，必須有HRVP及以上的認知水平，而當一個HR做到了HRVP的級別，TA又為什么要冒險去做OD？

做到HRVP，TA會逐漸接觸生意，逐漸累積對于組織的認知，會逐漸上一個層次。但此時TA所有的認知全是經驗性的，全是基于自己所在企業的，這種認知很難遷移和復制。所以，如果這位HRVP要輔導OD開展工作，遷移成本就會比較高，例如一位優秀的天賦型高爾夫球手，不一定能成為好教練。

那么，問題來了，OD有方法論嗎？可以培養出來嗎？

答案是肯定的。我認為，OD從業者們必須從幾個層次建立對于組織的理解：

第一層是搭建組織構型（Organization Architecture）——將商業模式（生意）翻譯為業務流程，再將業務流程翻譯為組織結構，再將組織結構翻譯為崗位系統。如此一來，OD們對生意的理解就分解到了自己最熟悉的領域——崗位。而如何“玩人崗適配”，這就是傳統技能了。

資料來源：穆勝咨詢

第二層是塑造競爭優勢——即基于這種翻譯出來的組織構型，在每一個維度的設計上，都讓公司相對于競對具有起跑線上的優勢。比如說，一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務，而海底撈的服務員是一個用戶交互的界面，擁有各類免單優惠授權，能夠根據現場感知提供超預期服務。

第三層是構建三級人才倉——即基于起跑線上的設計優勢，在人才倉的打造上有序推進、定向發力，相對于競對形成田忌賽馬的效果。

按照這個標準，市面上有多少合格的OD？大多數OD，在每一層上都在打折扣：

第一層上，他們一般只管崗位，但問題是，不基于商業模式、業務流程和組織機構的理解，他們真的可以定義出崗位嗎？一個“深關系”和一個“重產品”的企業，他們的sales崗位職責可能完全不一樣。

第二層上，有幾個OD會掃描競對，給出創意型的設計？我們輔導企業時，都告訴HR們要建設企業的人力資源情報系統，要學會掃描競對，沒有一個HR口頭上會反對，同樣，沒有一個HR身體上會行動。

第三層上，不少OD還不清楚企業的核心人才倉是什么，什么先做，什么后做，每個階段要給老板什么樣的交代……這些基本都是模糊的。

如果解不了上述問題，那這些名義上的OD就只能算是傳統的HR，自然扛不起“OD”這面大旗。

三、OD進化，OD寶典

那么，如何破解這個問題呢？其實，最大的難點還是在于組織構型的設計，而在組織構型的四層設計中，組織結構的設計又是難上加難。

道理很簡單，從商業模式到業務流程，有運營狀態可以驗證；但從業務流程到組織結構，似乎就是“公說公有理婆說婆有理”；而一旦確認好組織結構，要設計出一套崗位系統似乎也并不麻煩。所以，關鍵就卡在了對于組織結構的理解上。

資料來源：穆勝咨詢

當前，不少企業老板還喜歡自己設計組織結構，他們的邏輯簡單而質樸：部門大了，就拆成兩個；部門小了，就合并成一個；要前線的靈活性，就為他們授權，并配置組織建制；要前線的規范性，就把權力和部分職能收上來……

我一直認為，當所有人對一個問題的答案完全相同時，要么就是這個問題太過簡單，要么就是思考太過淺薄。

但如果你說他這設計有問題，人家三句話就給你擋回來：第一，這企業是我一手創立起來的，業務你沒我熟吧？第二，這幫兄弟是我一手帶出來的，人你沒我熟吧？第三，這個企業一步步走到今天，它的歷史你沒我熟吧？幾句話懟得你沒脾氣。

更有一些認知水平不高的人振振有詞：“組織設計嘛，各有各的道理，沒有標準答案?！眹烂C的管理科學，儼然變成了小姑娘的畫板，被認為可以隨意涂抹……

這種情況下，別說OD沒法影響組織結構的設計，連我們這種專業機構也很難形成影響。公平點講，之所以形成這種局面，HR實踐者和我們這類專業機構都難辭其咎。正因為市面上沒有專業機構對外傳遞出組織設計的專業性，才會有人認為這個領域可以隨意freestyle。

事實上，組織設計絕對是一門科學，而數字時代的組織轉型趨勢（走向平臺型組織），更讓這門科學變得博大精深，必須有方法論的指引才能駕馭。OD離開這些方法論，就只能摸著石頭過河，結果可想而知。

試著回答如下問題：

前臺是什么？難道就是一個個銷售單元？或者是一個事業部？

中臺是什么？難道就是一些功能部門（供應鏈、研發等）？他們對于前臺的支持如何實現？如果他們官僚，不支持前臺打仗，應該怎么辦？

中臺有哪幾類？什么是業務中臺？什么是組織中臺？什么是數據中臺？三者之間是什么聯動關系？

后臺是什么？他們的功能究竟是堅守規則，還是輸送資源？如果后臺官僚，不支持前臺中臺，應該怎么辦？

如何衡量中后臺的貢獻？中后臺與前臺的績效之間如何聯動？

……

上述問題，都是數字時代進行組織設計需要面對的非?；镜膯栴}，但99%的OD都很難回答。不巧的是，當老板們開始關注組織轉型，開始向OD們釋放壓力，OD們如果拿不出讓人眼前一亮的認知，老板們就又會接管這個領域。結果自然是雙輸，老板玩壞了組織，OD失去了職業尊嚴。

關鍵詞： 人力資源 業務流程